lunes, 11 de noviembre de 2013

EL CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN

Fases esenciales
Es obvio que el objetivo de toda negociación consiste en llegar a un acuerdo, pero no a un acuerdo cualquiera, sino el mejor acuerdo posible. Por consiguiente, se suponen cuando dos motivaciones en los negociadores: la primera es llegar a un acuerdo  y la segunda es ganar en tal de acuerdo. Otra cosa es que algunas supuestas negociaciones no la sean realmente, sino que a veces Sena la excusa para otros fines, como para ganar tiempo o como mera propaganda. Pero antes de ver las principales fases de todo proceso de negociación, analicemos otro elemento crucial, los actores de la negociación.

a)Los negociadores: a menudo actúan como representantes de su grupo. Organización o gobierno y ser representantes de otros, define en gran parte su difícil papel, pues no hablan título personal. Sin embargo se le exige llegar a un acuerdo lo que  implica un doble comportamiento: por un lado se les pide intransigencia en la defensa de la posición, pero por otro lado se les pide también flexibilidad para llegar a acuerdos. La consecuencia es que el negociador debería tener un cierto margen de libertad que no siempre le es dado. Más en concreto, tan margen de libertad es por definición, escaso, lo que le pone al negociador continuamente en la cuerda floja. Si es flexible se le acusara de debilidad y traición, si es intransigente se le acusara de no saber negociar. En ello se ase olvidando siempre que el negociador tiene frente  así  a otro negociador al que se le exige lo mismo que a él. En consecuencia, el negociador esta  frecuentemente, como señala  touzard, en “libertad vigilada”.
La principal consecuencia de ello es que el negociador deberá negociar primero con aquellos a los que representa para conseguir flexibilizar  su posición inicial sin ser tachado de traidor. Además  a menudo no ay un solo negociador si no varios, la delegación, lo que plantea problemas añadidos (problemas de liderazgo, problemas de cohesión de grupo posibilidad de pensamiento de grupo, etc.) pero también tiene sus ventajas fundamentalmente lo que hace posible que se repartan las funciones negociadoras, de tal forma que uno puede ser más flexible y otro más rígido  ahora bien, a veces no hay una sola negociación si no varias, como suele ocurrir en la parte sindical de las negociaciones colectivas. La empresa negocia simultáneamente con diferentes delegaciones que representan respectivamente a los diferentes sindicatos con la representación en el comité de tal empresa. En estos casos se complican las cosas más aun, dado que suele entablarse una fuerte y seria negociación, primero de cada delegación, y luego entre las diferentes delegaciones, antes de negociar con el adversario.

b) Los expertos: que fundamentalmente son los árbitros, los mediadores y los asesores. Aunque analizar en este tema no es el objetivo principal de este libro, sin embargo, dada su importancia para la negociación, lo retomaremos mas adelante. En todo caso, digamos que la utilización de estos expertos es cada vez mayor, sobre todo en ciertos ámbitos como las negociaciones colectivas o las separaciones de parejas.
Llegamos a  este punto veamos las fases esenciales de todo proceso de negociador:
Fase previa:
Antes de iniciar un proceso negociador necesitamos tomar las siguientes precauciones: tener claro lo que buscamos, que no siempre lo sabemos y conocer bien lo que desea la  otra persona, que no es fácil. Debemos descubrir que es esencial y que es deseable pero no esencial y encontrar aquellos aspectos de su oferta que son puramente accesorios, donde puede ceder  rápidamente.
Nuestro análisis necesita distinguir  con claridad las siguientes cosas: que va aceptar la otra parte, que no va aceptar, la fuerza de sus demandas para cada tema

Fase de preparación:
Ya vimos anteriormente como preparar una negociación y la importancia del aspecto ambiental así como del psicológico. De todas maneras justamente antes de comenzar la sesión de negociación explicita ay una corta fase de relación interpersonal o, en su caso, también intergrupal, absolutamente importante  para la marcha de fase siguientes, pues en ella se construye  el ambiente y el clima  en que se enmarcara toda la negociación de echo el periodo crítico en que se forma el clima es corto muy corto, posiblemente cosa de segundos, y ciertamente no más de unos minutos.
Dentro de este corto periodo, en el que las partes se encuentra en el terreno de negociación, se crea como una atmosfera que perderá y que casi imposible de cambiar en la etapa siguiente. El talante se ha convertido cálido o frio operador o suspicaz. Colaborador o defensivo. El ritmo se ha convertido en vivo o letárgico…..

 Consideramos lo que acurre cuando dos partes se sientan a negociar primero se encuentran y se saludan .luego se inicia la conversación y en minuto se encuentra  ambas sentadas en que la mesa de negociación comenzando hablar de negocios. Ya el negociador aparte de lo que ve empieza a tener  alguna impresión sobre la negociación. y de todas maneras, si en esta fase observamos en la otra parte señales de agresividad, entonces debemos mostrarlos cautelosos. “no podemos estar seguros de cómo va a desarrollar la reunión”
Los objetivos de esta fase son:
a)      Lograr una atmosfera cordial, basada en las prácticas sociales.
b)      Crear un clima que facilite la colaboración y evite la hostilidad y la postura defensiva que puede echar a perder la subsiguiente información.
c)      Conseguir gran parte del clima de cordialidad y viveza que resulta propicio para la colaboración y los negocios.

Primera fase: cuestiones de procedimiento y enumeración de los puntos en litigio.
Antes de comenzar el auténtico  proceso negociador surge una serie de problemas que hay que solucionar. Pueden  parecer cuestiones secundarias, pero sin embargo son enormemente  importantes ¿de qué hablar? ¿En qué orden? ¿En qué lugar deberían desarrollarse las secesiones?

a)      La presidencia: esta es una cuestión que siempre llevas al menos una hora (excepto en aquellos casos en los que por diferentes razones se da por zanjada antes de comenzar la negociación, de tal forma que las sesiones serán presididas por ejemplo por la parte empresarial o por la administración), transcurrida la cual casi nunca se llega a un acuerdo y hay que decidirlo, tal vez improvisadamente en dos minutos. Sin duda estamos ante una cuestión de procedimiento pero realmente crucial, dado que esta figura necesaria e influyente que a veces debe ser desempeñada por una tercera persona ajena al conflicto un intermediario esto consiste en una negociación previa, pues cada parte desea la presidencia. Y lo desean principalmente por dos razones: por el valor simbólico que tiene, lo que lo concede más poder; pero también  por ser una posición estratégicamente privilegiada.

b)     El orden del día: el orden del día que se establezca, tiene una gran influencia en la fluidez del desarrollo de las negociaciones. Para ello conviene tener presentes estas dos reglas de oro: la primera es empezar por lo más fácil, por lo menos espinoso, dejando lo más difícil para el final (aunque en ciertas ocasiones ello no es tan ventajoso), y la segunda consiste en concretar y desmenuzar lo máximo posible las propuestas a debatir y negociar, evitando las cuestiones generales, ideológicas y de principio, dado que si se cede en estas cuestiones fundamentales, ello supondría una autentica negociación. Y también podemos encontrar las siguientes dimensiones de la negociación:

  • ·     El contenido: es el abanico de temas por discutir. Para negociar un contrato petrolífero, el contenido debe fijarse en temas como la calidad de petróleo, la cantidad, el servicio, los descuentos, etc. En esta negociación bancaria, el contenido será el dinero, los tipos de interés, el vencimiento, los avales o el pago de las letras.
  • ·         Los procedimientos: nos referimos con ello a la planificación, la formulación de una agenda, el control de las reuniones, la preparación del espacio físico y las materias a negociar, los preliminares y el ritmo de la negociación.
  • ·         La interacción personal: por ello entendemos la manera en que los individuos participantes en la negociación interactúan unos con otros, como se combinan o confluyen sus personalidades, como tratan de influir en los demás una vez sentados a la mesa de negociación y cuáles son sus reacciones.
Pero así en esta fase anterior muestra primera preocupación era la interacción personal, intentando conseguir el clima adecuado, ahora necesitamos trabajar en los procedimientos a seguir y más tarde nos ocuparemos del tema de los contenidos dentro de una negociación. Y sugerimos las siguientes directrices para manejar estos asuntos:

  • ·         Compartir el dialogo: trate de que el tiempo se distribuya con equidad entre dos partes, al menos hasta que se acuerde un procedimiento en el que una de dos partes tome la iniciativa.
  • ·         Se breve en sus preguntas e intervenciones: deje que los procedimientos iniciales y la discusión tenga lugar en una serie de intervenciones cortas, no es una secuencia de logros discursos para cada parte.
  • ·         De ánimos: ofrezca a otros la posibilidad de hacer comentarios o tomar la iniciativa. Siempre que sea posible en un acuerdo de negociación.
4.      Segunda fase: el contenido y la explotación de las posibilidades de negociación.

Es la fase más larga y difícil, y la que exige más habilidad en los negociadores, lo que es lógico dado que es, en esta fase, cuando se valúa la fuerza del adversario: ¿hasta dónde se puede exigir? ¿Cuán duro y exigente hay que ser? Etc. Es por consiguiente la fase en la que debemos aplicar los conocimientos de psicología interpersonal que vimos al principio. Esta fase se caracteriza por los siguientes rasgos: sinuosidad, contradicciones de los discursos (rigidez /flexibilidad, etc.); aparente falta de lógica, pues nadie quiere darse a conocer ni tampoco dar síntomas de debilidad. En consecuencia hay siempre un tira y afloja, de tal manera que la característica definitoria de esta fase es el regateo, la insistencia de avances y retrocesos, la inestabilidad y profesionalidad, etc. Más en concreto, en esta fase, tras un primer momento exploratorio, en el que las partes exponen sus respectivas propuestas y toman conciencia del tipo de acuerdo al que puedan llegar, cada parte debe dar la oportunidad a los demás para que lo soliciten aclaraciones. Seguidamente, se trata de obtener una visión de conjunto de la otra postura, y pedir a su vez aclaraciones. Cada declaración inicial debe incluir nuestra opinión sobre la cuestión, nuestros intereses y nuestra contribución al acuerdo. Pero el momento más importante de esta fase, y de todo proceso de la negociación, es propiamente negociadora, es aquel en que Cada negociador trabaja en su propio beneficio aunque si realmente se quiere llegar a un buen puerto, entonces la discusión de las propuestas debe ser un proceso cooperativo no una lucha, como veremos mejor más adelante.
La consecuencia debe ser una sucesión de avances en un frente amplio, primero encaminada a conseguir un acuerdo de principio, luego uno más amplio y por ultimo un acuerdo detallado. Durante el dialogo hay que exponer las respetivas posiciones y clarificarlas, no concebir cada postura como un punto de ataque. Las partes avanzan juntas, reconociendo lo que tienen en común, lo que han conseguido, enfrentándose a los problemas, no enfrentándose entre sí. Más tarde, en el capítulo 13 veremos otro enfoque, según el tipo de tácticas y estrategias que conviene utilizar en cada momento de ella. De hecho, la utilización de las estrategias y tácticas más apropiadas para cada propósito que persigamos uno de elementos centrales de esta fase.

5Tercera fase: El desenlace
Esta fase suele ser breve, comparada con dos anteriores que pueden durar incluso meses y hasta años, como fue el caso de las negociaciones del Vietnam o las que tuvieron lugar para el desarme nuclear. Esta tercera fase en cambio, se produce cuando las partes enfrentadas se dan cuenta de que la frase está en la última propuesta, ya no es un simple ardid, sino que realmente es un ultimátum. Se trata, por tanto, de una cuestión de percepción social. En esta última fase, los negociadores se dan cuenta de que han llegado a un punto sin retorno y que deben llegar a un acuerdo.


Se da con frecuencia una sola sesión, muy larga, que suele durar incluso hasta altas horas de la madrugada y luego terminar en muy poco tiempo casi de repente. Ahora bien, “La manera en que cada una de estas fases se desarrolla varía de una negociación a otra. A veces no siguen un orden claro; las partes avanzan y retroceden de una a otra. Incluso puede seguirse un orden en un aspecto de la negociación, para luego comenzar de nuevo otro orden distinto”.

BIBLIOGRAFIA


  • Técnicas de negociación: Cómo negociar eficaz y exitosamente
    • Autor: Anastacio Ovejero Bernal
    • España- 2004
    • Editorial Mc Graw Hill
  • Técnicas de negociación, un método práctico- 4ª edición
    • Fernando de Manuel Dasi, Rafael Martìnez- Vilanova Martínez
    • Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing
    • Madrid- 2001
  • Curso de negociación estratégica
    • Autor: Alfred Font Barrot
    • Editorial UOC
    • Barcelona 2007
  • Técnicas para la negociación internacional- 2ª edición
    • Autor: Felipe Ávila Marcué
    • Editorial Trillas
    • México D.F . 2009
  • Teorías y técnicas de negociación 
    • Gómez Pomar, J
    • Barcelona- 2004

LA ESCUCHA ACTIVA


Hace unos días estaba en un grupo de amigos, en la terraza de una cafetería del lugar donde paseamos el periodo. El periodo estival, tomándonos unos helados y comentábamos lo rápido que pasan las vacaciones. En un momento dado me di cuenta del bullicio que ahí había. Me dedique a observar las mesas contiguas y a las personas de las ocupaban, al cabo de un rato alguien me pregunto qué hacía, le dije “te has dado cuenta de cómo a través de los gestos, podemos adivinar las personas que es tan oyendo a los y los que de verdad escuchan. Me miro sorprendido y  me dijo ¿Qué no es lo mismo? Le dije ¡no? Y te lo voy a demostrar, ¿podrías decirme lo que hace un rato comentábamos de los beneficios que reportaran próximamente la realidad virtual al mundo de las comunicaciones?  Me contesto, que no se acordaba de mucho  ya que como no tenía muy bien del   tema no presto mucha atención.  Comente, ves a Andrés estabas oyendo pero no escuchando, la escucha es…”.
Para escuchar se necesita una actitud paciente, de esfuerzo físico y de autocontrol. Quiere decir que hay que prestar atención de formas selectiva para lograr entender o lo que el otro está diciendo, de modo que podamos comprender el mensaje.
Muchas veces ocurre cuando estamos escuchando a la otra parte, en vez de prestarle atención, estamos pensando lo que vamos a decir nosotros en nuestra próxima intervención originando la sensación en la otra persona de que al no haberle escuchado activamente, no hemos captado con fidelidad el contenido de la misiva, produciéndole incómodo y peligrando a veces la negociación. Un truco muy empleado por los expertos negociadores, es el parafrasear continuamente, consistiendo en hacer breves resúmenes con sus palabras de lo que dice el oponente. Dan a entender que están atentos y de paso comprueban  si se está percibiendo adecuadamente el mensaje.
En nuestro anterior libro ya dictado definíamos la escucha activa como “el esfuerzo físico y mental de querer captar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo”, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la retroalimentación lo    que creamos que hemos entendido”. Si nos fijamos en la frase, nos daremos cuenta que para que se produzca una escucha eficaz, deberemos seguir este proceso:
  • Ser consciente del otro: concentrarse en el mensaje  de la otra parte, evitando todo tipo de distracción mental (prejuicios, evaluar anticipadamente, etc.) o ambiental (ruidos, espacio físico, etc.), haciendo el esfuerzo personal de prestar atención (empatía) y demostrando al emisor que percibimos su mensaje.
  • Observar e interrogarse constantemente: el significado de las palabras que nos están diciendo, preguntándose de forma reflexiva y mentalmente, ¿con su apasionamiento, de que me quiere indicar? Observar los gestos de su lenguaje “no verbal” nos ayudara a entender mejor a la intención y el sentimiento de lo comunicado.
  •  Retro alimentación resumiendo: parafrasear  de vez en cuando precisando al emisor una parte del mensaje. Frases del tipo: “la impresión de lo que dices es...”, si entiendo bien quieres decirme los puntos resumidos de lo que hasta ahora me has dicho  son, aclararme este extremo. Estas expresiones demuestran al emisor que nos mantenemos sintonizados con su proceso de comunicación, pero una advertencia, cuando tengan que retroalimentar trate de no interrumpir, busque el momento apropiado, ya que la interrupción perturba y no resulta eficaz, porque la otra parte apenas prestaría atención ya que se desea continuar con lo que se estaba diciendo.
  • Detectar las palabras clave: los mensajes son adornados muchas veces de cientos de palabras, pero son las ideas  claves las            que dan el contenido exacto de la misiva (recordar la frase. Los arboles no dejan ver el bosque). Es en esas palabras claves,  sobres las que debemos reflexionar continuamente  ya que son las que transmiten de verdad la información y los intereses del emisor.Los negociadores experimentados recurren frecuentemente a una cita de Rudyard Kipling de la obra El elefantito, para ajustar la información y dice así “tengo seis honrados servidores, ellos me han enseñado todo lo que se sus nombres  son que y por qué y cuándo y cómo y dónde y quien”. Para que compruebe la importancia que tiene la escucha activa. Lo invitamos a que haga la siguiente prueba. La próxima vez que este reunido con un grupo de gente, trate de localizar a la persona que al menos lo conozca. Pero que sea conocida por algún amigo suyo. Una vez que esta frente a ella, procure acapararla el máximo tiempo posible, sacando al principio temas de conversación que puedan interesarle y, a partir de este momento. Deje que ella hable si es posible todo el tiempo y usted limítese a escuchar de la forma descrita anteriormente.   Al día siguiente llame al amigo que conocía  dicha persona y dígale que hable con ella y que le pregunte qué opinión tuvo de usted, le garantizamos por experiencia que dirá algo así, refiriéndose a usted. Porque cree que deducimos que dirá tal cosa. La razón escriba en que las personas  que demuestren intereses y entusiasmo por lo que dicen sus semejantes, escuchan los que te hacen sentirse importantes, halagados y seguros.
La escucha es importante para la negociación ya que en el peor de los casos estaremos al menos un 50% del tiempo en actitud de escucha. Además al escuchar trataremos de comprender los puntos de vista del oponente, así como somos capaces de  percatarnos en sus emociones, sentimientos e intención de lo que dice. De esta forma podremos adaptar mejor nuestros  argumentos para alcanzar también nuestros objetivos.

El objetivo de la escucha dentro de la negociación  es conseguir la información determinando y calibrando adecuadamente las necesidades, motivaciones y objetivos pretendidos por el contrario. Para obtener dicha información deberemos utilizar tanto la escucha como el habla. Apoyándonos en la herramienta que nos proporciona la PNL llamada el METAMODELO que señalamos en el anterior apartado 5.3 y los distintos tipos de preguntas que veremos en sucesivos apartados.

domingo, 10 de noviembre de 2013

NEGOCIAR ES UN ARTE

http://www.youtube.com/v/ByG4GicLmWw?version=3&autohide=1&autoplay=1&attribution_tag=9sQTw56f0zzDgzelHNX0Cg&autohide=1&showinfo=1&feature=share

El arte de la negociación

http://www.youtube.com/v/NkxfrYTDGo0?autohide=1&version=3&autohide=1&showinfo=1&autoplay=1&attribution_tag=WqaiH--zyaUs6WXgw_-PFA&feature=share

lunes, 4 de noviembre de 2013

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN


En 1984, Bercovitch describe diversos factores que influyen en el proceso de negociación, los cuales serán congregados en cuatro  grupos:
1)      Factores de rol:
Engloban  toda un serie de presiones sobre lo que es esperable de una persona que ocupa un determinado cargo o posición, y que condicionan enormemente las opciones disponibles a los negociadores (Walton y McKersie, 1965), además de que transforman la usual relación negociadora bipartita en una negociación multipartita puesto que las dos partes pueden recibir presiones por cómo serán vistas sus acciones a los ojos de terceras personas a las que puedan adeudar lealtad, compromiso, responsabilidad, entre otros.

2)      Factores situacionales
En este apartado deberíamos hacer alusión  a una serie de elementos tanto físicos (tamaño y forma de la mesa, disposiciones de los asientos, iluminación, entre otras) como sociales (número de partes, existencia o no de terceros, etc.) En general, como ya dijimos, y en contra de lo que  suele creerse, la conducta humana depende más de las situaciones que de variables personales, hasta el punto de que en situaciones similares personas diferentes suelen comportarse de manera también similar.

3)      Factores interactivos
Estos son los factores que con más propiedad debe estudiar la psicología social, pues son ellos los factores estrictamente psicosocilógicos, es decir, aquellos que son a la vez, psicológicos y sociales. De ahí la dificultad de estudiarlos adecuadamente. Me refiero a la percepción interpersonal, a los procesos de comunicación, las relaciones de poder entre las partes, etc.

4)      Factores personales
Aquí debemos incluir características individuales tales como actitudes, expectativas o cualquier disposiciones permanentes que los negociadores lleven consigo al proceso negociador y que determinan a menudo, la orientación motivacional (cooperativa, competitiva, etc.) de los negociadores además de servir como filtro en las percepciones de las conductas ajena y/o de reforzadores de determinadas expectativas (véase Herman y Kogan, 1977; Rubin y Brown 1975)
Más concretamente, para ser un buen negociador es necesario, según Lebel (1990):
v  Tener ganas de negociar
v  Dedicar tiempo para prepararse
v  Considerar positivamente a los otros
v  Estar dispuesto a transigir
v  No tener deseo  de ejercer el poder
v  Saber hacerse respetar
v  Tener sentido de la responsabilidad
v  Admitir estar equivocado tanto como tener razón.
En todo caso, aunque tanto el  hombre o la mujer de la calle como los propios psicólogos suelen dar más  importancia a estos factores que a todos los anteriores, aquí estamos defendiendo la postura contraria, según  la cual en la conducta humana son más influyentes los situacionales, los de rol y los de interacción, aunque desde luego, existe siempre una estrecha interrelación entre los factores  de los cuatro grupos. Estudiar esto es justamente el propósito del enfoque psicosociológico o psicología social de la negociación (Morley y Stephenson, 1994; Munduate y Martínez, 1993; Pruitt, 1983; Remeseiro, 1994; Sawyer y Guetzkow, 1965; Serrano y Rodriguez, 1993) además podríamos añadirle los factores ideológicos, que inexcusablemente, se centrarán en el fenómeno del poder y en la construcción social del conflicto. 

ESTILOS DE NEGOCIACION



1.       Formalista:  este negociador principalmente  se basa en el empleo de los procesos establecidos por él o  su empresa, tratando por todos los medios de no salirse del camino prefijado
El objetivo  buscado en la negociación es el emplear tanto tiempo como sea necesario para dar satisfacción  a su motivación, que es la exigencia del deber bien hecho
Este  tipo de negociador tiene principalmente las siguientes características:
·         Es meticuloso y perfeccionista, consiente, además de la dificultad que puede implicar el proceso de negociar. No le gustan los cambios.
·         Es cauteloso y distante en sus manifestaciones, procurando no tomar decisiones que no estén suficiente  respaldadas por sus reglamentos
·         Resiste muy bien a la presión, posee  un alto grado de autocontrol y está preparado para negociaciones prolongadas.
·         Es realista, no esperando mucho  de la otra parte, se conforma con un nivel bajo de expectativas, las que él considere que son suficientes para sus objetivos.
·         Prefiere negociaciones basadas en testimonios y argumentos por escrito que orales. Es exigente en el cumplimiento de los acuerdos  tomados
·         En negociaciones continuadas y rutinarias es muy efectivo para las empresas. No suele implicarse en motivaciones personales con el negociador.
2.       Cooperativo: Las personas con este estilo buscan principalmente una relación cordial y de confianza, casi de tipo paternal hacia la otra parte.
El objetivo buscado principalmente es el de evitar la confrontación y encontrar una solución  aceptable  para ambos.
Presenta las siguientes características:
·         Considera como elemento primordial la armonía entre las partes buscando los puntos que tienen en común para construir la negociación.
·         Le gusta la colaboración y mantener relaciones de afectividad con los oponentes.
·         No suele ocultar la información y manifiesta abiertamente las necesidades y objetivos perseguidos a la otra parte, con el fin de conseguir  acuerdos gratificantes.
·         Confía  en “la palabra” y en el “otro”, prefiriendo la comunicación oral a los documentos escritos.
·         Tiene una gran habilidad de relación y trata de persuadir por medio de consejos o pidiendo ayuda y comprensión.
·         Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a veces de forma generosa, más de lo previsto, con el ánimo de llegar al acuerdo.
·           Suele escuchar más que hablar invitando con su lenguaje no verbal a la otra parte al diálogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la negociación.
·         Busca el acuerdo mediante la cooperación, pensando que lo que es  ventajoso para él, también debe derlo para el otro. No es manipulador y defiende con objetividad los intereses de ambas partes por un igual.  
3.       Diplomático: estos negociadores buscan llegar a un equilibrio entre las partes de forma pragmática, es decir, se conforman con que sean lo suficientemente válidos para sus intereses aunque sean modestos.
El objetivo que persiguen es, mediante el intercambio de cesiones por ambas partes, llegar a una zona de equilibrio, donde los beneficios obtenidos salvaguarden la imagen en intereses de ambos.
Reconocemos el perfil de este tipo de negociador porque:
·         Muestra una prudencia acentuada, casi con una imagen de modesto, pero esconde una fortaleza importante. Mostrando una gran firmeza en su planeamiento, si se ve obligado a demostrarlo.
·         Aunque su interlocutor se muestre agresivo, él no pierde la compostura ni se fatiga, es analítico en lugar de emotivo y paciente por lo que el factor tiempo juega a su favor.
·         Tiene gran capacidad de diálogo y fluidez verbal, es equilibrado y le gusta negociar en un clima de cordialidad, pero sin pasarse.
·         Maneja muy bien el concepto de sus “expectativas”, adaptándolas de forma práctica, si ello lo lleva a la conciliación, cuando hay puntos  de vista divergentes.
·         Durante el proceso no trata de dominar pero es directo en el planteamiento, tratando de llegar cuanto antes al acuerdo.
·         Es muy discreto en la información que vierte con respecto a otros y le da  mucha importancia a las pruebas que muestre lo que se dice en los argumentos.
·         Nunca se compromete con aquello que no puede cumplir y tiene una gran facilidad para adaptarse al estilo y forma de negociar del oponente.      
4.       Impositivo: El calificativo ya nos permite forjar una idea de este tipo de negociador. Quiere vencer en la negociación, por la fuerza si es necesario, tratan de imponer sus puntos de vista  y salir victorioso en los procesos.
El objetivo que persigue al negociar es conseguir “la mayor parte del pastel”, no importándole la confrontación ya que está seguro de ganar por la percepción de superioridad que tiene de sí mismo. Busca el tipo de negociación de obtener  algo por nada, “gano yo- pierde él”
Las características de su perfil son muy fáciles de detectar ya que:
·         Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rápida y queriendo llegar pronto al cierre del proceso.
·         Piensa que su poder radica en la fuerza (realmente lo que hace muchas veces es ocultar sentimientos de inferioridad) empleándola como elemento motivador.
·         El clima que genera es de tensión y solo está dispuesto a la cooperación si  él cree que los demás  están aceptando lo que él indica.
·         Es muy analítico y cada argumento esgrimido por el oponente lo disecciona y lo contrarresta  con objeciones.
·         En sus demandas es muy explícito y preciso, no entreteniéndose en sutilezas ni vaguedades. Va directamente al grano.
·         Está muy seguro de sus planteamientos y objetivos, por lo cual no le importa dedicar mucho tiempo a la negociación. Basado en su dureza y como no le gusta perder, piensa que cuanto más dure el proceso antes cederá el oponente.
·         Maneja muy bien el lenguaje verbal y los gestos, tratando  de intimidar a la otra parte. Mira de frente al interlocutor y sus ojos muestra altivez y persuasión.
·         Habla más que escucha y considera toda negociación como un  enfrentamiento en el que uno gana y otro pierde. Piensa que las ventajas para él, tiene que  provenir inevitablemente de desventajas para la otra parte y eso no le preocupa en absoluto

5.       Dirigente: Las personas con este tipo de negociación son considerados como “perfectos negociadores”.  Son las que en todo momento buscan la forma de resolver las negociaciones aportando una gran objetividad e intentando la cooperación entre ambas partes.
El objetivo prioritario que persigue es aportar todos los medios pasibles para encontrar soluciones viables y válidas para satisfacer las necesidades y objetivos, tanto propios como de la otra parte. Sabe que tiene que dar para obtener, por tanto su estilo es de “ganar- ganar”
Reconocemos perfectamente las características del poseedor de este estilo ya que:
·         Sabe crear un clima de objetividad y de una cierta cordialidad, donde impera la necesidad de afrontar los objetivos y necesidades de ambos  desde una óptica de neutralidad, tratando de resolver el problema más que ganar.
·         Busca  que ambas partes se impliquen en el examen conjunto de cada  una de las propuestas aportadas en el proceso, confiando en su gran capacidad de análisis y síntesis, así como también en la de la otra parte, si se demuestra honradez e inteligencia.
·         Le encanta negociar, se encuentra como “pez en el agua”, dominando perfectamente la comunicación verbal y no verbal, pretendiendo que los resultados que se produzcan sean a largo plazo, para lo cual utiliza a fondo la creatividad.
·         Tiene una visión de tipo generalizada  con una gran amplitud de miras y se muestra flexible. Es inteligente y elimina todo tipo de prejuicios que puedan distorsionar la esencia de los objetivos a negociar.
·         Es tranquilo, seguro de sí mismo y equilibrado, no dejándose influir por el poder o cargo que pueda ostentar el oponente y si el estilo o clima del proceso no es el apropiado. Con su gran personalidad y dominio de las técnicas de comunicación logra que la otra parte pase a la situación de construir juntos.
·         Se muestra firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario, logrando compromisos de lealtad, continuidad y responsabilidad, tratando que los compromisos del acuerdo sean justos y equitativos.
·         Transmite con precisión la información demandada por el adversario para adecuarla al proceso, pero nunca la utiliza para manipular, al contrario, trata de que sea un elemento d efectividad.
·         Es muy respetuoso con el oponente y nunca intenta arrinconarlo, buscando la posibilidad de ofrecerle una salida airosa, pretende con sus acciones y comunicación eficacia pero sin herir a nadie.         

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN- CUADRO RESUMEN

Estilo
Su objetivo
Su perfil
FORMALISTA
CUBRIR SU MOTIVACION CON LA SENSACIÓN DEL DEBER BIEN HECHO
·      Meticuloso y perfeccionista
·      Cauteloso y distante
·      Decisiones basadas en reglamentos
·      Resistente a la presión
·      Dispuesto a negociaciones largas
·      Se conforma con nivel medio, que esté adecuado a sus objetivos
·      Testimonios por escrito
·      No se implica emocionalmente
·      Exige el cumplimiento del acuerdo
COOPERATIVO
EVITAR LA CONFRONTACIÓN Y ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN CORDIAL Y ACEPTABLE PARA AMBAS PARTES
·      Estilo casi paternal
·      Busca la armonía y los puntos en común
·      Se implica afectivamente
·      Facilita la información
·      Confía en la palabra y en el otro
·      Gran habilidad de relación
·      Cede de forma generosa
·      Escucha más que habla
·      Dedica tiempo a la negociación
·      No manipula
·      Busca la cooperación
DIPLOMÁTICO
BUSCAR EL EQUILIBRIO ENTRE LAS PARTES, INTENTANDO QUE LOS BENEFICIOS OBTENIDOS SEAN INTERESANTES PARA AMBOS
·      Acentuada prudencia
·      Se muestra firme si es necesario
·      Es paciente, analítico y equilibrado
·      Gran capacidad de diálogo
·      Le gusta negociar con cordialidad
·      Maneja muy bien sus “expectativas”
·      No trata de dominar, pero es directo                                                             en  los planteamientos
·      Le da la importancia a las pruebas demostrativas
·      Es discreto en la información
·      No se compromete con lo que no puede cumplir
IMPOSITIVO
VENCER EN LA NEGOCIACIÓN A COSTA DE LA OTRA PARTE, SU ESTILO ES EL DE “GANO YO- PIERDE ÉL”
·      Firme,  duro, impetuoso y arrollador
·      Pretende llegar pronto al acuerdo
·      Emplea el poder y la fuerza como elemento motivador
·      Crea un clima de tensión
·      Sólo coopera si aceptan sus reglas de juego
·      Analiza cada argumento expuesto y pone objeciones
·      Es explícito, preciso y directo
·      No muestra cansancio y dedica el tiempo que sea necesario para negociar
·      Intimida con el lenguaje verbal y los gestos
·      Habla más que escucha
·      Quiere la mayor parte del “pastel”
DIRIGENTE
APORTAR TODOS LOS MEDIOS NECESARIOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES VÁLIDAS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE AMBAS PARTES. EL ESTILO ES EL DE “GANAR- GANAR”
·      Crea un clima de objetividad y cordialidad
·      Neutral e intenta resolver  más que ganar
·      Capacidad de análisis y síntesis
·      Confía en la otra parte y busca acuerdos a largo plazo
·      Domina la técnicas de comunicación y es creativo
·      Es inteligente y elimina los prejuicios
·      No se deja influir y está seguro  de sí mismo
·      Firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario
·      No manipula la información
·      Respeta al oponente y evita el herir